[分享]现代物流 ——对此专业有兴趣的必进

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现代物流

仓储服务流程
　一、入库流程 接运员收货 理货员收货 二、出库流程（自提出库 先交费后装货 先装货后交费 代运出库） 三、中转进出库
作为一家民营企业，三一集团从一个小焊接材料厂发展到2002年销售额近10亿元的集团公司，在今年实现企业上市后甚至提出了到2010年销售额超300亿元的宏远目标。先做人，后做事
　　三一人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率，不断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人。
　　作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生的梦想。因此，人力资源开发应成为三一各级行政主管的第一职责。

　　品质改变世界
　　人的品格改变了，做事风格就会改变；风格改变了，产品和服务的品质就会改变；品质改变了，世界就会改变。
　　其实，我们根本就无需挖空心思去寻找什么绝招，“魔鬼就在细节之中”。只要我们有成就伟大事业的强烈决心，有将工作中每一处细小环节铸就成世界典范的伟大精神，世界就会因为我们而改变。

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他
在三一工作人员的解说中，我们了解到三一重工由于创建时间较短，在SYCIMS工程起动前，所有管理业务流程均采用手工操作。运用ERP系统后，采购、销售、库存、车间管理等业务流程均发生了本质的变化。然而，由于实施前期的经验不足，以及公司规模的迅速扩张，部分业务流程出现进程过多，财务报帐单据繁杂的局面，这一点充分体现在采购流程上。为此，三一在对采购流程进行充分调查分析地基础上，大胆变革，进行单据压缩、合并，从而大大提高了采购物流的速度。
PQS系统的运用为生产管理提供了信息基础、提奖系统的运用为营销人员的有效管理提供了强有力的工具。而三一信息化工作的未来重点是以ERP为核心，建立OA、SCM、CRM系统，组建网上三一，建立现代物流体系，最终实现电子商务，为三一的快速发展，提供敏捷的管理平台。



上系统前，公司仓库是开架式的，手工管理，晚上的时候，由于仓库保管员下班了，工人经常随意地上仓库拿取自己所需的物料，只要不出公司大门，均无人管理。而ERP系统上线后，这种习惯必须扭转过来，否则无法保证库存数据的准确性。为此，一方面要制定严格的制度，规定不开票就拿料以偷盗论处；其次要求库房晚上派人值班，并在制度实施前期加派经警看守仓库；第三，加大宣传力度，对各车间进行制度宣贯。
ERP、HR、OA等系统都有了，但目前还都是信息孤岛，没能很好地集成，造成这种现象的原因主要是企业发展太快，信息系统不能满足业务发展的需求。1999年，三一重工实施了Baan的采购、销售和库存三个模块，第二期实施计划是售后服务模块，2000年7月份开始实施财务系统。然而在实施过程中，三一重工发现Baan的标准化软件和其快速发展的企业规模及业务模式有一定的差距，当时也在争论是适应软件流程还是适应企业需求？最后高层领导毅然决定还是应该按照标准流程。然而在实施中特别是在财务方面，三一重工遭遇了始料未及的困难。
BOM（物料清单）的准确率始终没有达到实施主生产计划所需要的99.9%的准确率，现在只有95%以上，由于它的不准确，导致牵制到各个方面，在研发、采购、生产及销售上都受影响，直接影响ERP实施的效果。MRP计划订单的平均完成率也低于85%，给生产和库存带来了较大的压力。

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大田
货运物流（（ 快捷 安全 准时）） 以仓储服务为中心，以大客户为依托，建立仓储管理与物流配送系统，加强对内外部资源的整合能力，提高综合物流动作水平。大田集团作为国家一类一级国际货运代理企业，国际航空运输协会IATA的成员，曾获得多家航空公司颁发的“优秀货运销售代理企业”和“最佳国际货运销售代理企业”称号，并在1996年7月与美国联邦快递合作成立了联邦快递在世界上唯一一家合作公司。第三方物流，英文表達為Third-Party Logistics,簡稱3PL或TPL，是相對于“第一方”發貨者和“第二方”收貨人而言的。第三方物流既不屬於第一方，也不屬於第二方，而是通過與第一方和第二方的合作來提供其專業化的物流服務。第三方物流一般不擁有商品，不參與商品的買賣，只是在物流渠道中，由專業物流企業以合同的形式在一定期限內向用戶提供系列化、個性化、資訊化的全部或部分物流代理服務。從這個意義上有人稱第三方物流為“合約物流（Contract Logistics）”或“委外物流（Outsourcing Logistics）”。大田物流公司，目前也已在多個城市設立辦事處或分公司，形成物流網路。雖然目前全國這類第三方物流企業為數不多，規模不大，但其機制靈活、企業負擔小、管理成本低，接受現代第三方物流管理思想和先進技術快，具有後發優勢，發展前景非常可觀。

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第三方物流供應商會增加服務更多的產業，但仍將以消費性電子產品、IT及通訊產品、食品飲料及高週轉消費性產品(FMCG) 為主。大田在这个方面就做得很好，在我们进入大田的仓库时，看见的除了高端电子产品，还有食品，药品等货物。在中国邮政这个强大的竞争对手面前，就应该争取更多的客户，建立更好的企业信誉，吸引更多顧客的前三大障礙為供應商的能力、說服顧客物流委外的效益及改變顧客的想法。作为第三方物流公司的大田只有在發現顧客需要建立更大的信賴感後，才會將更多的物流工作委外。同時，顧客會選擇數家第三方物流公司，也可以降低他们的風險。

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在了解了大田与星沙物流后，对于他们的物流模式，让我觉得他们在进行第三方物流的同时，也有了对第四方物流的涉足，第四方物流可以說是第三方物流（Third Party Logistics;3PL/ TPL)的延伸,是一個整合和管理組織自身及具有互補性服務提供商的資源、能力和技術，來提供全面的供應鏈解決方案的供應鏈集成商。在大田集团，有着物流，也有着大田电子商务，星沙在自己公司承担物流业务的同时，还为其他的小的物流商家进行信息服务。大田，星沙物流有这自己的电子信息平台，且
近年來全球電子商務的盛行，C2C、B2C的交易額節節昇高，因此具有跨國界物流服務功能的第四方物流，更能應用在此時，以達到最大的經濟效益。

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從企業經營借用資訊系統之力開始，大家一開始先想到「材料」，因為材料的量最大，最難管得好，傳統企業組織內部也有物料課的編制，來妥善管理庫存，以避免太多積壓資金，太少影響生產。這是因為過去台灣處在生產至上階段，材料的成本最高，必須透過MRP(Material Requirements Planning)來控制，不致形成呆料或缺料的情況。

而企業如何控制生產的材料，早期國外有兩派理論 - 一是日本的豐田式剛好及時(just-in-time)管理系統，也被稱做看板系統；另一是美國的MRP系統，由IBM的Joseph Olicky提出，兩派的重點都在如何讓材料的採購或製造剛好符合需要。

所謂看板系統，從成品(即生產線)向上游詢問、控制，生產流程中的人員只需看後面，即下一個工作流程的人寫出來的看板即可。同理，921救災者也可以採用這種最原始的做法，譬如設置看板，寫出"我們急需50頂帳蓬"之類，透過呈報系統向上回報，而供應者則依看板而提供。

不過，為了達到零庫存的目的，看板系統背後隱藏的最大問題在可能因而犧牲了供應商，汽車製造商有需求時才叫輪胎供應商供貨，所有庫存實際上是放在供應商的倉庫，有需求時才進入工廠的生產線上。當然，如果每家製造商都這麼做，不會有糾紛出現。豐田提出這個觀念是因為當時其上下游供應商全集中在日本豐田市，包括日前中華汽車到中國大陸設廠，也採用相同策略，集合數十家供應商一同前往。

而MRP剛好與看板式相反。MRP由製程計劃得知成品需求，再執行「展開」標準料表(BOM)的動作，得到需求量，再扣掉庫存量及訂購量後，得知淨需求的量，再經過前置時間前推，則變成訂單，其中訂單亦分兩種，一是生產的訂單，一是採購的訂單。也就是說，物料的控制要求剛好、即時，不能太少或太多，另外，來得太早，變成庫存，太晚必須停工待料。這些物料控制如何拿捏都是生產單位的挑戰。

不論看板式或MRP看起來似乎相同，但實際上，前者屬於拉的方式，由後後工程往前工程拉；後者採用推的作法，待生產流程展開後，再逐一往下推。因此，豐田式不用複雜的電腦系統，而MRP需要。

但是，MRP在最熱的時候，很快即進入MRP I、MRP II的時代，因為人們發現工廠自動化或企業資訊化只有物料控制並不夠，還必須知道產能規畫CRP(capacity)、配銷的DRP(distribution)等，因而在1990年代初期，已逐步衍生出ERP的完整系統與觀念，要求MIS所提供的資料之正確性與即時性。而企業所應用的資訊也為ERP的導入，從「批次」轉而為「即時」的資訊，達到一種企業資源動態平衡的狀態。

另一方面，資訊系統或經營者的心態，開始以顧客為重心，做到資產應用的最佳化，甚至當企業面臨緊急危機時，也能做到即時異動處理，從財務會計、人力資源、製造、銷售、後勤支援等各領域的資源規畫過程中，達到ERP協助企業營運平衡發展的目標。

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cf
1、中国加入WTO可能在年内实现，物流市场将在3-5年内开放。今后必将有更多的跨国公司、大企业进入中国的物流业。
2、在世界范围内，电子商务正以惊人的速度在发展。中国相应的物流系统建设方面存在巨大的差距，这正是物流技术及装备的潜在市场.
3、中国正在实施西部大开发战略，将有数以万亿元计的资金投入广大中、西部的基础设施工程项目中去。其中很大一部分是交通运输工程，此外，在中、西部还将兴建许多现代化大型企业。
经济发展到一定水平必将需要物流现代化，这样才能保证持续稳定的发展。物流现代化的重要性已为越来越多的人们所认识.

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而中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力，同时中国的物流企业多数是由传统的仓储企业转变而来，服务方式和手段比较原始和单一，技术装备和管理手段仍比较落后，难以提供“门对门”的一站式服务，只能简单地提供运输（送货）和仓储服务。更缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，不能实现产业化、低消耗、高产出，从根本上降低企业的运营成本、节约社会资源、创造更多价值的第三方物流的作用。在深刻透析我国物流企业的现状和种种弊端后，扬长避短，充分总结、提炼、完善其多年行之有效的服务管理经验和科学配套的业务流程及制度，强化物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务，并与多家运输公司合作，积极开展物流方案设计及全程物流服务等更高层次的物流服务，大力打造集约化、专业化的物流服务体系。
同时不惜投入大量的资金进行企业自身改造，迅速扩大仓储面积。打破传统的单一平仓，增加立体仓、保温仓等，满足多样化的客户需求。开发出基于商品出入库的库房管理系统，对商品数量的出入库及库存状态进行有效管理，使客户产品仓储的残损率控制在极小范围之内。